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    超級干貨!解密蘋果、谷歌、亞馬遜三大公司管理模式(建議收藏)

    8個月前 ( 12-19 ) 1589 0條評論
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    內容來源:2018年6月29日,在“ISODC中國首屆全球高管組織發展峰會”上,福布斯總裁教練Hendre Coetzee分享了全球最具創新實力的三家科技公司——蘋果、谷歌、亞馬遜的OD實戰案例。

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    作者簡介:Hendre Coetzee:世界著名CEO教練、講演家、福布斯總裁教練。

    商業環境的快速變化一直都在向企業的經營和管理模式不斷地發起新的挑戰。

    OD從組織的視角,解決公司整體以及公司內部各類組織的持續發展的問題。

    一起來看看全球最具創新實力的三家科技公司——蘋果、谷歌、亞馬遜的OD實戰案例,了解如何讓組織發展成為引導企業發展的新內核。

    今天我與大家分享的是我在組織發展方面的經驗,主要圍繞三個美國公司:蘋果,谷歌,亞馬遜。這些公司組織發展做得非常好,都具有全球性影響力。

    那么,他們各自的組織結構是什么樣?

    組織發展是如何促進這些公司的發展?

    我們當然不可能把一個地方的模式直接復制粘貼到另外一個地方使用,但是我們可以從他們的不同結構、不同文化、不同動態,包括他們靈活做出的改變中學到很多。你會發現,好的組織關系使所有成員形成一股合力,進而促進整體的發展。

    一、蘋果: 從以領導為中心到以合作為中心

    我覺得蘋果是個非常好的組織。一開始他們的組織結構完全以領導為中心(leader-centric),而且這個領導還很奇怪——他是非傳統的,非常以自我為中心。

    喬布斯是一個非常有創新力的人,大家可能讀過他的自傳和傳記,他的性格非常與眾不同。所以當這個組織以領導為中心的時候,環繞他的組織力量就非常強大。

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    當然,在他去世后,這個組織結構也進行了調整。

    之前我們可以看到蘋果的組織是一個垂直控制的環形組織,也就是說中間能量引導了其他能量。

    所以,如果你有自己的遠景或者愿景,你成為這個組織的基礎和驅動,這樣的中間人士就是創始人,同時這個組織在創始人去世之后一定會出現問題。

    現在的CEO庫克是一個更加務實的領導,所以他設計的組織結構的整個領導力是從外而內的,允許較低級別的結構靈活地應對業務與市場需求。在庫克的結構中,除了他自己,還有其他的一些高層在不斷地參與管理這個非常偉大的產品。

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    蘋果公司非常了解自己,了解自己為什么要做現在所做的事情。他們不單單創造產品,還想要創造更好的用戶體驗。

    在喬布斯時代,蘋果形成非常好的權力文化,形成了一個高績效的環境。很多人在這個環境中受到激勵,因此他們總是能夠推出創新的產品,這也是它成為了一個非常出色的組織的原因。

    但在一個非常大的組織中,不是所有人都處于高層。大家可能工作非常努力,但是沒有處于上層。

    如果對這些一線的員工的需求沒有很好的反饋的話,他們可能沒有任何的產量,尤其是在OD這一塊。最后反而會出現員工的流失。

    所以蘋果的組織發展也不單單是以領導力為中心的垂直控制,而是慢慢演化成以合作為中心的橫向協作。這樣,每一個人都可以更多地參與到流程當中來,大家也會更加愿意與彼此合作。

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    在美國,蘋果公司的銷售量最高,同時面臨的壓力也非常大。因為它在領導整個行業。所以對于現在的蘋果來講,如何進行更好的進攻、如何進行更好的防御,并且維持住自己的地位是很重要的。

    之前他們是以領導為中心,現在變成了以合作為中心,壓力與機遇共存。

    零售店的秘密

    十年前,當喬布斯滿懷興奮,帶領媒體參觀位于美國弗吉尼亞州Tysons Corner Center的第一家蘋果零售實體店時,所獲反響卻令人沮喪。

    評論家們認為這是一場“孤注一擲的賭博”。單一蘋果的產品,純木質的店內布置,以及耗費巨資的玻璃樓梯和地板,都成為被抨擊的理由。如今,這些已凝固成蘋果店的獨特標記。而當初被視為絕望之戰的零售店,已成為蘋果公司成功的一大支柱。截至今年6月,蘋果在全球開設了327家零售店,接待訪客達到10億人次,零售網絡營收140億美元,零售店每平方英尺銷售額達到5600美元,比珠寶商蒂芙尼(Tiffany & Co。)和電子產品零售商百思買(Best Buy Co。)要高得多。

    由于蘋果公司一貫的神秘低調,曝光最多的零售店脾氣秉性深藏不露,貴得離譜的裝修成本,苛刻到變態的細節把控,被奉為零售圣經的秘密培訓,在猜測中被放大。

    而從蘋果內部看來,外界的想象過于戲劇化了。

    蘋果全球所有的零售店都屬于Apple RetAIl,由美國總部直接領導,也就是說,在中國,零售店和蘋果中國區是平行關系,互不干涉。

    蘋果店的幕后人物是52歲的約翰遜(Ron Johnson),十年前蘋果從Target公司挖來的零售奇才,今年11月將成為彭尼公司(J.C. Penney Co)新任CEO。他率先提出零售店概念,推出提供專業技術支持的“天才吧”(Genius Bar)服務,并為零售店制定了詳細的客戶服務方式。在其治下,蘋果零售凝聚了一系列第三方設計裝修公司,包括Bohlin Cywinski Jackson, ISP Design, Inc,和Jonathan Ive領導的蘋果設計師緊密配合,打造獨一無二的蘋果概念。

    作為零售店標志性設計的玻璃旋轉樓梯,由喬布斯帶領團隊親自設計,每一塊的造價為20萬人民幣。地磚來自意大利,墻面鋼材則由一家日本公司提供。西單大悅城店的店面設計裝修花費3億人民幣。大到地磚、墻面,小到擺放產品的桌子、亞克力、小凳子,幾乎沒有來自中國的質材。

    二、谷歌:創新生態系統

    谷歌也是我非常喜歡的公司。谷歌的領導來自于不同的背景,他們的風格很不一樣,而每一個領導都會有機會把自己的個性嵌入到文化當中。

    在谷歌的組織發展設計中有四個非常重要的組成部分:內容提供方、廣告商、消費者,以及創新者。這四者在谷歌平臺中可以形成一個合力,從而構成了谷歌的創新生態系統。

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    谷歌的組織發展機構是植根于整個組織的,內容上既有價值觀也有組織文化,結構上既有分化也有組合,兩者的鑲嵌非常重要。

    而且在這里愿景也相當的重要。愿景決定文化,文化設置結構,結構更加靈活。

    我們之前說到了,曾經蘋果是以領導為中心的結構,在現在,以信息為中心的結構顯得更加靈活、更加輕便,而且合力也更多。

    從中也可以看出一些非常出色的變化和變革,從而使得組織能夠向非常正面的方向進步。

    因此,谷歌的組織文化究竟是什么?

    1. 扁平化

    雖說有領導,但是谷歌的組織也非常扁平。

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    所以在這里邊我們可以看到,整個金字塔的下面其都可以直接去接觸最上面的領導,因為大家在向最上層的領導匯報時根本不會膽怯,因為他們組織中最重要的是愿景而不是自己的職位,這是一個非常重要的結構。

    如果我們想要讓自己的組織有合力,并且非常靈活的話,愿景個非常重要的組成部分。

    2.協同文化

    到底什么是“協同文化”?

    當我們提到谷歌的協同文化,很可能會想到提供許多免費的好吃的東西,還可以打游戲。

    但這只是表面的現象,真正發揮作用的是一種協同文化。

    很多人會分享自己的一線經驗,這種一線經驗不是一個人在一個部門里邊做10年或者15年,而是每個人都可以參與到不同的部門中,學到不同部門的知識,然后和大家也一起分享他們挑戰或者是成就。

    這就使得整個公司像一個家庭,有合力、能協同,也能夠進一步促進更多的創新。

    “協同文化”有這樣幾個組成部分:

    ① 用標志固化價值觀

    谷歌用大量的標志不斷地固化價值觀。

    標志不單單是藝術設計,還能夠讓組織不斷豐富自己價值觀。標志是背后有他們的故事和成就,而標志的出現會讓員工不斷體驗這樣的價值。

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    ② 用儀式固化價值觀

    提到“儀式”這個詞,大家可能會覺得它與宗教相關的,其實儀式也可以在公司里使用,這種方式可以讓員工對公司產生更廣泛的承認。

    儀式也可以由語言來表達。在谷歌,儀式是一種社會表達方式、感情表達方式,能夠進一步促進內部價值觀的固化。

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    比如說,一個組織一定要有自己的口號,口號不單單是為了表述時朗朗上口,更是為了讓我們形成合力。

    ③ 用故事固化價值觀

    如果說組織經歷過大量的變革,或者一個人經歷了大量的變革與變化,我們很可能會問他:“你到底經歷了什么?”然后他會給我們講一個故事,這個故事非常重要,特別是在公司里,故事是傳遞價值的重要載體。

    ④ 用文化贏得員工的心

    價值可以通過語言和事物來彰顯,但谷歌更希望能夠通過文化來迎娶員工的心。因為有了共同的價值之后,大家才會心心相印,才會有心照不宣的默契。

    對于谷歌來說,雖然會有一個組織層級,但這個框架并不官僚,員工的接受度也非常高,所有成員能夠相處得像一家人。

    ⑤ 透明化、賦能與假設

    透明化意味著我們可以清楚認識到我們在一個組織中所處的位置,可以更好地將自己的賦能和假設連接起來。

    賦能就是指每個人都要參與進來推動事務的發展,因此公司不會把失敗歸為個人的錯誤。如果我們正確地看待錯誤,我們就能從錯誤中學習,不斷提升自己,從而得到更多的機會。所以,對于一個組織而言,這樣的賦能設計非常有用。

    谷歌是怎么做的?

    谷歌一個很重要的賦能就是有一個非常強大的招聘團隊,他們在招聘過程中投入了大量的資源。因為如果找到了正確的人,他們的組織就能夠非常成功。

    谷歌的招聘部門叫作人員運行部門。這個部門非常隨意與民主,同時也有科學性支持,這樣才能確保他們能夠找到真正優秀的人。

    工作中會提供透明、公開、平等的機會,而他們的雇員也會因為他們所做的貢獻得到相應的承認,這樣可以讓大家以平等地參與公司的發展。

    從谷歌的組織結構變革可以看出他們業務的成功。但如果要在這個業務上再做出成功的創新,是很難的。于是他們把其中一些核心的業務剝離出來,將領導力的結構變成了現在的Alphabet。 Alphabet可以使他們在創新的同時不摒棄現有的成就,可以保護他們成功的根基。 他們在維持核心業務的同時也重視創新,因此我非常喜歡谷歌的結構。

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    “永久下層階級”形象

    這些TVC受雇于多家外部機構,包括Adecco Group AG、Cognizant Technology Solutions Corp以及Randstad NV。谷歌拒絕透露該公司使用了多少家類似機構招募合同工。許多現任和前任合同工和全職員工拒絕就此公開發言,因為他們不想丟了自己的飯碗。

    有些正式員工今年采取了不同尋常的行動,向高層領導提出反對意見,反對該公司與軍方合作、反對性別收入差距以及網絡騷擾等問題。據四名知情人士透露,谷歌員工正在討論的另一個問題是將合同工的狀況提交給管理層。亞娜·卡盧(Yana Calou)是倡導組織Coworker.org的組織者,她與谷歌的員工和合同工交談過??ūR說:“他們感到孤立、缺乏安全感,就像二等公民。這是整個經濟運行的縮影?!?/p>

    谷歌發言人在一份電子郵件聲明中說,該公司聘用TVC主要有兩個目的:一是公司內部沒有專門的專業人員,比如通勤班車司機,質量保證測試員和醫生。二是填補臨時職位,以彌補產假或工作空缺帶來的影響。有些合同工認為谷歌是個慷慨的雇主,促進了他們的職業生涯。然而,盡管合同工在谷歌無處不在,但許多人還是覺得自己無足輕重。

    有幾個人注意到,他們的到來有明顯的細微差別。一位前TVC回憶說,人們在工作中首先看到的是某人徽章的顏色。TVC在有限的權限之外參與任務是不受信任的。四個不同的合同工描述了在早上9點打卡的感覺,但一兩個小時后才會看到全職員工陸續到來。這些正式員工在下午3點左右就會離開辦公室,通常是在中午健身后。

    一位在谷歌工作了兩年的合同工說:“即使你與正式員工在做同樣的工作,他們也看不起你?!绷硪晃籘VC說:“即使你人在那里,也像隱形人一樣?!?/p>

    三、亞馬遜:動態的功能化結構

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    亞馬遜也是一家很大的美國公司,它的成功在于它有一個動態結構。這個結構是層級化的,但是非常靈活。我們用“靈敏”來表示亞馬遜的組織狀態。

    1. 靈敏:“兩個披薩”規則

    亞馬遜需要靈敏,因為這是一個需要物流的公司,它有很多的供應鏈,每個供應鏈還需要適應當地的環境。亞馬遜還需要一個功能化的結構,這些功能化的團隊是由一些電商商家組成,因為有交叉功能,所以商家也有自己的承接體系。

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    亞馬遜公司內部也有自己的文化,叫作“兩個披薩”規則。

    “兩個披薩”規則要求他們的團隊足夠小,小到只用兩個披薩就可以解決一頓工作餐,那么一個團隊大概擁有8到12人。

    按照“兩個披薩”規則保持團隊足夠小的好處是:

    能動性強;

    人員參與度高;

    便于相互分享工作經驗;

    如果小團隊失敗,也不會影響其他團隊。

    2.團隊創新與開拓者文化

    我們提到過,如果小團隊失敗,也不會影響其他的團隊,所以每一個團隊的成功都能夠創造更多的機會,能夠對其他的團隊提供更多的支持,這就涉及到公司文化。

    亞馬遜的文化,是先鋒者文化、開拓者文化——他們希望能夠最快地完成任何新業務。

    亞馬遜獨特的的開拓者文化是什么?

    ① 創新。

    他們在交付方面有非常的嚴格的要求,成員需要有最基本的貢獻去激勵他們創新。

    ② “搶”文化。

    亞馬遜在建設開拓者精神的時候也一直在發展他們的“搶”文化,他們希望員工大膽去做,要做強,要做大,這是一種非常主動的文化。所以我相信亞馬遜的同事會非常有文化歸屬感。

    從先鋒者的領導風格角度,我們能學到什么?

    一個公司的組織發展需要價值觀、賦能與領導層的不斷自我學習。

    那么是什么驅使亞馬遜的員工持續工作?

    是成功驅動,他們以客戶為中心,但又極為不同。他們非常大膽,可以以一種非常規的方式來工作。

    最后,對于核心領導者,我認為非常重要的一點,所有的公司都要做到的:就是持續投資于個人學習和轉型。

    結論:

    在組織發展的過程中,協同是所有參與者共同追求的,蘋果是功能驅動,谷歌是扁平化管理的典范,他們都是通過讓公司和員工雙方達到某種平衡以達到協同效應。

    這些公司都有開創、開拓的文化,能夠盡其所能創造最大的結果或者最好的結果。

    因此,即使他們企業文化不同, DNA不同,也都可以變成非常偉大的公司。

    所以我非常高興能夠有機會向大家介紹這些企業的成功所在,也希望我們能夠一起從中學到東西。


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