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    華為的管理模式,為什么中小企業都爭先恐后的學習?值得一看

    8個月前 ( 12-19 ) 1259 0條評論
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    30余年間,華為從一個地方小企業成長為行業全球領先企業,成為中國企業在世界的標簽,靠的正是它不斷堅持的核心價值觀和共同的工作方法。

    華為的管理模式,為什么中小企業都爭先恐后的學習?值得一看

    企業家在管理過程中提到的高頻詞匯反映著他們的管理風格、特性和思維方式等等。例如,阿里巴巴的創始人馬的高頻詞匯是夢想、生態、格局、經濟體,這體現了他的浪漫主義;騰訊公司創始人馬化騰的高頻詞匯是產品、用戶、極致、UCD等等,反映了他產品經理的思維。

    那么,華為的創始人兼CEO任正非的高頻詞匯是什么呢?任正非的高頻詞匯貫穿了華為公司內部獨特的話語體系,任正非也正是通過這套話語體系,將上級的想法貫穿到員工行為之中。本文將以幾個典型高頻詞匯作為切入點,研究華為發展戰略、探討華為的管理思想。

    01.“丹柯之心”

    丹柯是作家高爾基筆下的一個神話人物,當他和族人被趕到荒蕪的森林時,他是唯一一個站出來嘗試帶大家走出森林的人。但是,由于走了三四天依然未見出路,丹柯遭受了很多質疑。為了平息抱怨,減少內耗,丹柯毅然將自己的心掏了出來,并用火點燃,證明了自己的真心。丹柯的心照亮了族人前行的路,最終,他帶領大家走出了森林,卻在故事的最后壯烈犧牲。

    “丹柯之心”曾被任正非多次提到。他認為許多西方的企業,比如愛立信、西門子、諾基亞、阿卡特、朗信、貝爾實驗室等等,都是行業的領先者,是為整個通訊行業帶路的“丹柯”。

    在企業中,“丹柯之心”也是管理人員所需最基礎的特質。德國戰爭史學家克勞.塞維茨在《戰爭論》中談到,“高級將領的作用就是要在茫茫的黑暗中,用自己的微光帶領隊伍前進”。對華為來說,任正非就是最大的高級將領,也是最大的“丹柯”,作為創始人兼CEO,他所持有的華為股份只有1.01%,這在民營企業里是非常罕見的。

    “丹柯之心”,還體現在任正非高頻次地接受采訪這件事上——2019年,他接受媒體采訪的次數比過去32年所接受的總和都要多。接受媒體采訪需要耗費很多腦力和體力,但76歲的任正非依然選擇在經濟形勢不好、員工迷茫之時站出來,為大家樹立信心。

    當危機來臨,管理者奮不顧身地站出來,員工才會更愿意貢獻出自己的力量,這就是華為的“上下同欲”。也正是因為如此,在面對重壓的2019年,華為的離職率比往年還要低。這就是“丹柯之心”的力量。

    02.華為鐵三角

    l 美軍“鐵三角”

    在認識“華為鐵三角”之前,可以先來了解“美軍鐵三角”。“美軍鐵三角”是美國歷史上唯一一個兩次出任國防部長的拉姆斯.菲爾德對美軍進行改革的核心思想。1989年蘇聯解體之后,美國軍隊內部惰怠之風、官僚之風盛行,運作流程復雜,作戰效率低下。比如,在作戰過程中,連長若發現敵情,無權直接給士兵下作戰命令,而是要向上級層層請示,等師部核實后才可以,最終失去戰斗先機,慘遭失敗。

    “鐵三角”戰略就是在拉姆斯.菲爾德第二次出任國防部長時針對上述問題做出的改革。既然上級五角大樓的軍官認為連長做決策的能力不足,那么應該從補齊他們的能力入手,而不應該讓“遠離炮聲”的人來指揮戰爭。拉姆斯.菲爾德圍繞連長構建了三個角色:信息情報專家、戰斗專家、彈藥專家。他們分別負責研究情報、研究戰斗方式和配備火力彈藥。在作戰中,連長可以在與這三位專家商議后直接得出結論,無需請示師部,直接向士兵下達命令。

    因內部流程復雜而與勝利失之交臂的場景,也曾在華為上演。2006年,華為非洲蘇丹代表處發生了一次很嚴重的丟單事件,公司在復盤此次事件時發現,蘇丹代表處的人員把三分之二的時間都花在了和后方的溝通上,僅有三分之一的時間用于分析客戶和競爭對手。因為這個事件,任正非決定進行內部改革,他參考美軍,構建了華為的“鐵三角”。

    l 華為“鐵三角”

    華為的“鐵三角”由客戶經理、解決方案經理、服務經理三個角色構成。客戶經理負責商務關系,包括報價、維護客戶、疏通各方關系等等;解決方案經理,也稱產品經理,就是在功能、性能、兼容性、匹配度方面幫助客戶來解決問題;服務經理負責做交付和后期維護,把承諾給客戶的服務如期交付,獲取客戶滿意度。

    鐵三角”模式在中東、北非、蘇丹代表處等地試點之后,于2009年開始向全片區推廣,目前已在170多個國家有了170多個代表處?!拌F三角”模式在一定程度上分離了華為的管理決策和業務決策。在華為,高級別的領導不能做業務決策,只能做管理決策,即“打不打陣地”是由總部決定,而這場戰役怎么打由當地做主。這個授權體系不僅將決策能力下放給了前端,也把決策權利賦予了前端,真正做到了賦能。

    03.流程的變革:推拉結合,以拉為主

    l 不拉馬的士兵

    “濫竽充數”是一個耳聞能詳的寓言故事,人們常用“南郭先生”來形容不做事、吃空餉的人,“不拉馬的士兵”與之類似,用來指代組織中無事可做的“閑散人等”。

    任正非講過一個故事,一位美軍參謀長深入一線工作時發現了一個難以理解的現象:每次炮兵操練時,總有一個“多余的”士兵在旁邊站著無事可做,更奇怪的是,這個士兵本人也不知道為何這樣安排。后來,這個參謀長在作戰手冊上找到了答案,原來在有機車之前,炮車是需要馬來拉動的,因此戰場上需要安排一個士兵始終站在馬的旁邊,控制馬不因炮火驚嚇而搖晃。但是,很多年過去了,作戰手冊里這個部分卻沒有改動,才會出現“不拉馬的士兵”。

    企業中也經常有“不拉馬的士兵”的存在。他們沒有做任何貢獻,卻在與創造價值的奮斗者一同分享勞動果實。任正非在華為創辦的早期就很重視這個問題,并針對這個問題給出了他的解決方案,那就是流程管理的八字原則——“推拉結合,以拉為主”。

    在一些流程以“推”為主的企業,后端人員傾向于為了管理方便而設計復雜的流程??偛堪l起的活動被 “推”到一線時,往往都變成了冗雜無用的工作,不僅極大降低前端的工作效率,也因此降低了一線工作崗位的吸引力。

    而在以拉為主的流程中,目的性更強,工作更高效。比如,華為員工開電話會議時,常常用把某人“拉上線”的說法讓其加入會議;流程遭遇阻塞時,華為員工常用的說法是想辦法“拉通”而不是“推動”,因為在主動“拉”資源的過程中,目的最明確,最能把握核心的需要。

    以“拉”為主的組織中,不拉馬的士兵變得容易被發現,員工更難濫竽充數。所有的企業都應該警惕組織內部的“不拉馬的士兵”,需要構建內部機制,及時將不拉馬的士兵清出隊伍,才能將奮斗者創造的紅利只分給奮斗者,也只有保護了奮斗者的利益,才能讓組織擁有不斷向前的活力。

    l 賦予前端員工“拉”的能力,讓聽得見炮聲的人呼喚炮火

    “當一個組織的前端壓力傳遞不到后端的時候,這個組織已經非常危險?!币痪€員工是直面競爭對手和客戶壓力的人,是最需要技術、資金、政策支持的人,也是資源緊缺時最焦灼的人。但是,有時這些呼喚資源的聲音傳到后端的機關部門時,卻一層層在衰減,甚至徹底消失。機關人員常常報喜不報憂,導致企業管理者對前端的情況一無所知。

    為了減少上述情況的發生,華為賦予了前端人員主動“拉”的權利,讓聽得見炮火的人呼喚炮火,讓一線員工直接向機關呼叫資源?!度A為管理之道》中解讀的第一個高頻詞匯就是“一線呼喚炮火”,書中有三個典型例子:

    ? 稱謂的改變;

    在一些公司,機關人員的頭銜和正式化程度較高,比如董長、總裁、總監等等,而一線人員正式化程度較低,比如專員、協調員、主管等等。但華為卻與之不同,一線人員的稱謂正式化程度普遍比較高,二線人員的反倒普遍偏低。

    ? 流程變革的方向;

    在一些企業,流程變革是由上到下的,從集團總部推行到一線,這樣的變革推行速度慢,周期也長。而華為是讓最需要變革的業務一線來召集變革,以一線為中心展開變革。變革的同時,也可看清并清除無用的流程、去除不出力的崗位,從而保證組織的高效運行。

    ? 關于賦能;

    華為的業務遍布全球,每年連通一線和后端的越洋電話會議大概有1700萬個,而華為賦予了一線低職級員工“呼喚”高職級干部的權利,只要是在電話會議中提出需求、得出的結論,都將被遵照執行。

    04.戰略的本質是持續有效的增長

    l 華為首做手機:是戰略多元化還是戰略聚焦?

    從1987年成立至2011年,華為的戰略被看作是“聚焦”型。當時華為的主營業務是做交換機,在全球只有700個大客戶,在房地產、股票等行業大熱的市場環境下,華為沒有涉足其他領域,而是專注在自己的運營商業務上,直到2011年,專注做交換機的華為才開始開拓手機業務。

    開拓手機業務,是否代表華為走向多元化了呢?其實不然。

    2011年,華為在通訊業務行業已經很難實現持續有效的增長,甚至可以說,其運營商業務已經做到了頂點。如果在這個行業繼續發展下去,華為將要面臨兩大問題:第一,行業結構比較固定,競爭對手非常強大。盡管僅剩的幾家企業在數次合并之后才能與華為奮力抗衡,占據行業23%份額的華為依然很難把競爭對手擠掉;第二,通訊設備行業的投資總空間沒有增長,甚至有下滑的趨勢。蛋糕總量沒有變大,要想發展,便難免與競爭對手產生紛爭,比如搶奪專利等等。

    華為戰略的本質不是聚焦也不是多元化,而是持續有效的增長。當通訊行業的業務量不足以產生持續有效增長時,開辟新的業務板塊便成為了華為的必然之路?;谶@一點,華為開始走向了新的業務板塊,從原來的交換機業務走向了手機業務,使手機成為了未來的現金流所在,扛起了未來的持續有效的增長。

    l 從零起飛

    早在2003年,華為就嘗試過做手機,但當時的華為手機并不是消費品,而是網絡設備的配套——它是手機制式的交換機路由器,被稱作“終端”。

    從2003年至2011年期間的“終端” 到現在的華為手機,產品大不相同。參考從前的業務的資源和模式,有些是可以復用的,比如交換芯片和手機芯片的供應鏈、人力資源管理等等。有些是不可復用的,第一,做品牌的方式發生了改變。從前華為在中國只有三個客戶:中國移動、中國聯通、中國電信,幾乎不用宣傳,品牌宣傳只需將信息輻射到這幾個客戶即可。但在現在,華為有眾多的消費者,運營模式必須改變,要重新建立品牌;第二,渠道與原來不同,需要建立新的渠道;第三,需要重新進行消費者調研。

    2011年的秋天,任正非將余承東從歐洲調回,主要負責開拓華為手機業務。余承東在2012年初立下了七個目標,它們分別是:

    第一,將華為手機從運營商定制手機轉型為自有品牌;

    第二,將華為手機從低端機向中高端轉型;

    第三,放棄制造不賺錢的超低端功能手機;

    第四,啟用華為自己的芯片;

    第五,開始做電商;

    第六,把精力更多地投入到用戶體驗中來;

    第七,確定了“硬件世界第一”的目標。

    2012年,余承東帶著團隊把這七件事一一實現了,順利建立起了品牌,也開始設計品牌的區隔,為華為手機獲得了很好的開局。

    2012年年初時,余承東曾簽下“沒完成指標,不拿年終獎”的軍令狀,2012年末,盡管業績功不可沒,他依然因為發貨量沒完成而放棄了年終獎。但他獲得了特殊的“獎品”——任正非專門請巴黎的鑄幣廠鑄就了一個金牌幣,上面刻字為“從零起飛”。同時,余承東也向其他產品線借來了一部分資金,發給了消費者業務的工作人員作為獎金,其廣闊的格局可見一斑。

    這件事給華為公司內部帶來了許多正面影響。2013年,各個業務部門的人才紛紛跳槽到了消費者業務部,使得華為手機獲得了迅猛發展。據統計,消費者業務共三萬多人,僅占總員工的15%,但在2019年的財報中,華為全年營收8588億,其中華為手機終端業務達到了54%,也就是,這15%的員工創造了華為54%的營業收入。由此可見,一個有格局、有胸懷的高級干部對于開展新的業務非常重要。

    05.東西合璧的華為管理思想

    l “洛陽鏟”還是“歐美磚”?

    “洛陽鏟”和“歐美磚”是在構建企業的“管理大廈”時兩種不同的方式?!奥尻栫P”是用一種完全可控的方式來做事,慢慢摸索;而“歐美磚”則比較激進,是指樹立一個比自身強大很多倍的標桿,向它學習。

    1997年至今,任正非選擇的是“歐美磚”。1997年底,任正非帶著高管前往美國參觀學習,考察了世界公司IBM、惠普、休斯電子和貝爾實驗室。任正非非常欣賞IBM能在四五年內將公司重新恢復活力,決定開始向IBM等企業學習管理。在當時的背景下,這是一個艱難的抉擇。1998年華為的銷售額是90億人民幣,而IBM的年銷售額是900億美元,二者的規模不在同一數量級,因此公司有許多反對的聲音。但是,盡管內部壓力很大,任正非依然堅持著他的這個想法。

    從這個方面來看,華為不是一部《水滸傳》,而是一部《西游記》。任正非決定用“歐美磚”來砌華為的“管理長城”,孜孜不倦地向西方先進的企業學習如果做企業管理,并且爭取學到其“神”,而不是只學其“形”。從1997年一直到現在,幾乎所有的西方頂級咨詢公司、各個領域的頭部公司都被華為請來做過分享,比如羅蘭貝格、麥肯錫、波斯頓、安永、德勤、美式等等。華為每年在管理變革上的投資,平均可占銷售收入的1.4%。

    l “中為體,西為用”

    不管是歐式風格的華為總部松山湖基地,還是它參考西方企業構建起來的管理框架,華為的“外表”看起來都充滿西方風格,但在華為的管理思想中,也有許多中國傳統文化的“內涵”:中華民族的勤勞、智慧、權變思想等等。

    華為的管理思想是由西方企業的管理框架與中國傳統文化內涵共同組成的?!爸袨轶w,西為用”,它體現了華為融合、開放的態度,也因此在中外市場上都有著強大的競爭力。

    06.預測未來三年華為的高頻詞

    l 未來三年,“生態戰略”可能代替“管道戰略”成為發展的核心。

    所謂“管道戰略”,就是做一個將大量信息裝起來、圍起來的“管道”。做管道,也就是做硬件,這個戰略在華為已經實施了30年。但是從2011年開始,華為漸漸開始探索新的戰略,即“生態戰略”。

    在信息時代,“生態戰略”就是做一個“數字世界”的“底座”,讓自己成為“莊稼”底層的那一片肥沃的“土壤”?!吧鷳B戰略”是自2015年以來,華為在每年的用戶大會、ACC大會、云計算大會上反復提到的概念??梢灶A言,它將會代替“管道戰略”變成未來攻堅的目標。

    l 場景、沃土、黑土地等也會成為未來的關鍵詞。

    這些詞匯連通著任正非經常提到三種技術,分別是:5G、AI和云,這三種技術并不是單獨被提到,而是連在一起,即:5G+AI+云。

    l 華為內部較為成熟的能力,正在向外溢出。

    例如,在新冠疫情期間,火神山就應用了華為的會議系統來開會。在未來,相比運營商客戶,華為可能會更加重視談商業客戶,為了增加客戶的黏性,將會把內部較為成熟的能力向外溢出,創造未來新的增長級等等。

    07.從《華為管理之道》到《華為成長簡史》

    l 以客戶為中心,以奮斗者為本

    德魯克說:“企業的使命就是創造客戶并且留住客戶”,這句話就體現了以客戶為中心的思想;而以奮斗者為本,體現的則是中國古代的法家“軍功制”的思想,也就是“高績效文化”。創造“軍功”者被稱為“奮斗者”,“奮斗者”可能會犧牲一些個人的利益為公司做出很多貢獻,但也會享受公司發展的紅利和機會。

    雖然在《華為管理之道》中解讀了許多華為的高頻詞匯,但總結起來,華為管理之道的核心就是十二個字——“以客戶為中心,以奮斗者為本”。

    l 如何建立企業文化

    企業文化分為四個階段,其中每個階段都有一個代表物。

    第一個階段,也就是創業初期,老板行為是企業文化的代表;

    第二個階段,管理團隊的行為是企業文化的代表;

    第三個階段,員工行為和產品質量是企業文化的代表;

    第四個階段,使命、愿景、價值觀是企業文化的代表。

    企業文化的本質是制定一套限制規則,管理者想要建立企業文化,首先應該以身作則,并且按照上面的四個階段逐步限定:先限定老板,再限定管理團隊,最后在擴展到員工。

    l 華為模式不適用于所有公司

    企業的業務決定了它的管理模式,當業務、客戶群不同,管理模式也相應地不同。華為有三種商業模式,分別是B2B(運營商業務)、B2C(消費者業務)、B2b(企業業務),不同業務有不同的商業模式。

    因此,不能忽視行業特點、市場環境、自身條件等等直接模仿華為的管理模式。學習華為管理之道要保持理性,主要借鑒華為的管理思維和管理精神等等。

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    本文作者:786787893798 網址:http://www.bokeen.com/post/306.html發布于 8個月前 ( 12-19 )
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